中兴通讯：领舞系统创新

    20年前，刚刚成立的中兴通讯（下文简称中兴）只是众多靠“来料加工”或代理国外通讯产品销售“过活”的公司之一，那时的通讯领域尚没有国产设备。
    20年后，当年深圳的近40家通信设备从业公司中，只有中兴和华为巍然屹立，其它则难觅踪影。
    20年后，中兴已成为拥有全线自主知识产权通信产品和解决方案的通讯巨头，并逐步在全球业界处于领先地位，公司经营业务已遍布全球100多个国家！2004年的销售额达到340亿元，其中海外销售额已占40%%，2005年销售额突破450亿元，海外销售额超过50%%！中兴通讯作为中国最大的通信设备上市公司，中兴通讯H股2004年12月在香港联合交易所主板正式上市，成为中国首家内地A股上市公司在香港发行H股股票。目前已经成为内地和香港绩优科技股的风向标。
    如果不是现任中兴通讯侯为贵当年的“执拗”，如果不是他力排众议，坚持要将在当时来讲颇为可观的“第一桶金”300多万元投入到开发自己的产品，中兴与其他公司的命运很难有什么两样。
中兴选择了自主创新，自主创新成就了中兴。尤其难得的是，在自主创新方面，中兴已有了近20年的历练和积累，自主创新早已内化为公司的灵魂、方法、行动和文化。中兴的自主创新已不止是某一个环节或某一项制度、方法的创新，而是系统的创新。
    早在创业之初的上世纪80年代，侯为贵便开始谋划投入资金开发自己的产品。他想把挣到的“第一桶金”300多万元的大部分拿出来搞研发，而更多的人则希望把它全部分掉。在与外商的接触中，侯为贵捕捉到：交换机将是微机技术在通讯行业中的一个有前途的产品，他决定就从这里入手并由此迈入了自主开发程控交换机的大门，尽管他在此之前尚不知道交换机为何物，甚至还不知道电话是怎么打通的。
    在一片质疑和反对声中，侯为贵为何还是坚持要上？有“少帅”之称的中兴现任总裁殷一民对此的回答和分析没有任何神化色彩：“大家对行业的理解和趋势把握不同，当时侯总完全是从企业的生存和发展需要出发，只是他比较早地预见了要想在这个行业长久立足就必须走自主研发之路，而其他人尚未认识到这一点。”
    在公司准备研发局用数字交换机时，许多人依旧不理解。但侯为贵却义无反顾并且取得了胜利。在当年南京两家很著名的院校断言肯定做不出来的情况下，中兴通讯南京研究所只用一年时间就成功地开发了万门交换机。而国外同行阿尔卡特花了12年，投入了近10亿美元。
    一连串的胜利不仅让中兴尝到了甜头，也教育了一些原来对自主创新持怀疑态度的人。中兴顺理成章地将自主研发列为了公司的战略，股东和公司上下对自主创新的认识达成了高度统一。为了使这一战略得到不折不扣地执行，公司硬性规定：每年将销售额按固定比例10%%投入研发！
    每当有人问起中兴的核心竞争力时，侯为贵总是如此回答：“既不是单纯的技术研发能力，也不是单纯的市场能力，而是技术与市场结合的能力！”
    “企业自主创新不应该是关起门来搞研究，其成功的标准应该是所研究出来的东西是否被市场所接受，而不是满足于发表论文或通过鉴定！”如出一辙的是，殷一民也多次强调必须和市场紧密结合是企业自主创新成功的首要因素。
    据殷一民介绍，在中兴实际上有一个未成文的规定，那就是让研发人员无条件满足市场人员的要求！对此，尽管几家全球知名的管理咨询公司的专家对此提出了质疑，提醒中兴过于迎合客户的需求，会造成研发资源的浪费等等。但殷一民的答复仍是坚决地“不想改变！”，因为“我们就是要做到第一时间满足客户的需求。”
    “过去的二三十年来，通信业曾推出过不少的概念和技术，但真正被市场承认的并不多，这难道不是最大的浪费？”在殷一民的眼里，追求对市场更准确的判断和对用户需求更深入的理解才是最重要的。
为使研发触角伸到市场一线，公司要求骨干研发人员花50%%的时间去接触市场，以做到“研发平台前移”。对此，殷一民做了深入的分析。他指出，如果不这么做，用户的压力不能直接作用到研发人员的头上，那么，他可能在选择研发方向时则更多地考虑自己的喜好，而不是市场的需求，结果造成与市场的脱节和研发资源的浪费。
    培养自己对市场的判断力，在中兴已上升为文化层面上，无论是市场人员还是研发人员，都已成为其自觉的要求和行动。
    围绕自主创新，中兴在人才、知识产权、标准等方面已建立了完善的战略和战术体系。不经意间，中兴已成为国内系统创新的领舞者。与之对应的是，它的成果不只是来源于某个环节能量的释放，而是来源于倍增的整体能量的释放。这也是中兴人自主创新所达到的境界。

                                                        （科技日报2006年1月6日）