会 员 通 讯

第六期
（总第152期）

细节的 4 个习惯

    一个人的思想意识、思维方式等是很难改变和改造的，但一个人的行为却能依靠强力来改变。无论是企业、政府机构还是社会组织，通过一些具体可行的方法，对全体工作人员实施一些习惯的训练，对于提高人员素质是至关重要的。这种行为的改造有时是强制的。但勉强成习惯，习惯成自然。要做好细节，必须培养下面这4类习惯。

    清单习惯
    我们以企业而论，企业的使命落实到战略上，战略落实到规划，规划分解到计划，计划分解到日程。员工就应该按本系统、本组织的日程要求，做自己的工作日志。工作日志就是我们提出的清单的一种形式。
    工作日志其实很简单，就是把当天要做的事情一项一项地列出来，加上一个序号、标准、用时，一天结束看看完成了没有，做到位了没有，做好了没有，没有完成或没有做好的原因是什么。
    这样一来，天长地久，就会形成习惯，想问题就比较全面，而且有利于跟上下游工序配合。
    习惯性地为自己整理一下工作内容和大小项目及其工作进度，实在是一个有益、省时的好习惯。清单习惯不难设计，也不难执行，关键是我们愿不愿这么做；清单习惯借助自动化、信息化来实现也不难，关键是我们是否认为需要。

    定置习惯
　　所谓定置包含两方面：空间的定置和时间的定置。空间的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要一个摆放次序，有一个固定摆放位置。时间的定置就是一些常规的事情、有周期的事情，应定时进行。     

  空间的定置

　　我们曾对 3 家企业的 176 名办公室工作人员做过一次检测，得出的结果是平均每人每天有 87 分钟在找文件、重新整理文件、找尺子圆规之类。这是很可怕的，工作时间被无谓地消耗，工作效率下降，而又不能怪他们工作不努力，完全是没有经过定置管理的训练。

　　大多数制造型企业的生产系统一般都推行过“ 5S 管理”，生产现场的材料、半成品、成品、工具、工装、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人员换岗也不存在找东西的现象。而绝大多数非制造型企业的白领却很少进行过这种管理训练。

　　时间的定置

　　以各种会议而言，很多董事长、总经理就是完全没有时间定置概念。我在前些年给别人打工，做部门经理，我就特不喜欢这种情况：下午 4 点，突然接到总经理的电话：“ 5 ： 30 开个会。”总经理应该知道，每个人都有自己的安排，如果随时可以召集过去开一个不知主题、不明议题的会，只能说明我手头工作量不满。最后，那个临时召集的会，效率也很低。

　　在我当总经理的时候，很多会都是定死了的：每年春节开工后第二周的周五开年初计划会 ( 有 4 天以上的准备时间，讨论不完周六可延时半天 ) ；每月 12 日开董事会点评上月并提出下月要求 (9 号报表做完了，两天做财务分析 ) ；每周一晚上 7 ： 00 开总经理办公会 ( 一周下来总有很多事要沟通，要总结，有一天的整理会就开得流畅。有事则长，无事则短 ) 。我的看法是：“所有的人，时间够不够用，全在于怎么安排。”

　　据传康德在哥尼斯堡大学教学期间，每日起床、写作、讲课以及吃饭和散步，时间都非常准确。早晨，每当邻居看到 康德 教授携着手杖步出家门，走向两旁栽着菩提树的小路时，就知道是 6 ： 30 了。如果自家的钟是 6 ： 35 ，那一定是自家的钟快了 5 分钟，拨回来准没错。而且康德还说，他那样做，是为了给这个城市市民一点严谨习惯的示范。我们当然不一定要像康德那样生活，但在工作中有良好的时间定置习惯，就会使团队成员之间有良好的配合，整个组织工作效率就会得以提高。

　　从一定意义上说，研究细节的意义正在于效率。做定置习惯的训练，意在培养下属做事能够有节奏、有次序，不混乱。尤其团队合作时代，定置习惯的训练可以使团队整齐划一，减少出现由于参差不齐而形成等候、等待的麻烦。

接点习惯

　　我们常常根据“我以为”做出判断，结果却“并非如此”。

　　一个商人请了一位画家到家里吃饭，商人亲自下厨，画家就一边与女主人聊天一边给她画了一幅素描。素描出来后，商人看了很满意。就在商人啧啧称赞之时，只见画家远远地向商人伸出了左手的大拇指，类似于做比例测量的姿态，右手在素描册上迅速地勾勒着。商人便迅速地摆好姿势配合。很快，画家的作品完成了，商人很兴奋地抓了过来，但他却变得不高兴起来，原来画家在素描册上画的并不是男主人，而是自己左手的大拇指。商人很不高兴地嘟哝着说：“我以为是帮我画像呢。”

　　在管理工作中，我们常常根据“我以为”做出判断，结果却“并非如此”。如何克服“我以为”来减少团队合作中的衔接失误，就成了一个很重要的问题。工业时代的主要特征是“分工越来越细，合作越来越强”，团队中的每个成员不通过训练，强化自己工作中的衔接能力，不努力作接点习惯的训练，是绝对不行的。我在这介绍 3 种接点习惯的训练方法，分别是：承诺制、进度表和口头复述。

上层对中层：承诺制

　　承诺制多用于上司对下属布置工作，较多是上层对中层。所谓承诺制就是下属向上司打工作领条。我做总经理给部门经理布置工作时，都要求下属给我写个条，写清楚何时、何地、接受了何任务、何时完成，有必要还要写上完成后的验收标准和成本代价，更重要的是要签上你的大名。面对白纸黑字的承诺，事后的评价、追究、考核就有了依据，而且极大的避免了交待工作时没说清楚、没听明白、互相赖账、无法追溯的可能。

中层对基层：进度表

　　进度表多用于中层经理对基层下属使用，尤其对一项工作可拆分成若干子项目的情形。一张表下去，几个责任人都签上名，每人存一份，每个人的责任心都会有所加强，检查落实也容易到位，工作考核也方便。这样的进度表累积到年底，就成了评优、奖惩的依据。当然，一些建立了现代企业制度的企业，有更好的方法，如项目管理软件等。

小事情的确认：口头复述

　　工作中很多小事情上下沟通时不用写条列表，但应让接受指令者重复一遍，避免衔接的误差。这样免得出错后说不清楚是上司说话时口误还是下属听话时思想不集中。这种做法挺机械的，似乎有上司对下属不尊重之嫌。其实大可不必这样理解，管理就是这样，把所有琐琐碎碎的事情，一件一件认真对待，并努力做透，才是正途。

换位习惯

　　去年上半年，我应邀入住沈阳市铁西区一家准四星酒店。早上一进餐厅就有服务员来收餐券，这当然是应该的，但收完餐券就没下文了，应该给我领个座。等我自己找位置坐定后，却发现没有餐巾、刀叉、筷子等，去盛稀饭又发现一个稀饭的钵子、一个牛奶的钵子，却只有一个舀勺。用完餐需要餐巾纸，举目四望却不能对视上一个服务员，于是只有“哎、哎”地叫唤。当然，这家酒店的老总是我的朋友，故意不安排人陪同，让我独自一个人消费，好检查服务细节的缺陷。

　　后来我给酒店老总建议，把服务员分批拉到别人酒店去消费一两次，好的总结优点去学，差的挑出毛病对照自己去改。当自己作为顾客发现的问题，记忆是深刻的，改起来也容易改到位，比管理者苦口婆心去教育来得快得多，彻底得多。虽然成本会高一些，但投入同样的培训费用，还不一定能达到这样的效果。

　　换位习惯，准确地说应该称之为换位思考习惯，就是站在工序和环节的下一环节去思考问题，站在服务对象和顾客的角度思考问题。很多人也努力做事情了，但就是做不到位，多数是没有站在被服务者的角度去思考。

　　在企业，换位思考的习惯可以训练出来。比如让员工到下一道工序工作一周，比如让销售经理去生产部当 10 天见习副经理，比如让财务人员到市场去收收款，比如让生产部的干部协助采购部的人去买一两次比较紧张的原材料 ( 而且在公司钱不凑手的时候 ) 。

　　员工经过系统的一定量的训练，习惯于列清单、习惯于定置、习惯于做接点和换位思考，天长日久，我们的团队成员工作起来，就一定变得更细致、更认真、更到位，合作也就更流畅，效率也就更高。

作者：汪中求，清华大学特聘教授，精细化管理研究专家