会 员 通 讯

第十一期
（总第145期）

香港旭日集团：因努力而辉煌

一个偷渡客的“平台 + 努力”

    1972 年夏天，一个伸手不见五指的深夜。不满 20 岁却已经当了三年农民（“知青”）的广东惠州人杨勋，趁着月黑风高来到海边，悄无声息上了一条接他的小船，然后突突突地向一个陌生的世界驶去。他偷渡去了香港。他找到先自己一步到香港的哥哥杨钊，住进了 40 平方米睡 16 个人的“笼屋”，然后杨勋开始好奇地打量着这个陌生而神奇的城市。

    “一踩上坚实的土地，就撒腿快跑”。杨勋在哥哥做事的工厂找到活干，嫌不够，最后他同时在三个制衣厂干活，做熨烫工。他有的是过人的精力和旺盛的斗志，拿着比别人都少的一天仅 6 港币的薪水，上午、下午、晚上，他狂热而快乐地奔波在三个工厂之间，他不知疲倦地工作，学习一切可以接触到的技术……不到两年，杨勋凭着吃苦耐劳的精神掌握了制衣业的全套技术和工厂运营的方法。同样肯干的哥哥也被提升为厂长。

    1974 年，朋友邀约杨钊合伙创办自己的服装厂。在这个全球著名的自由贸易城市，在这个公平竞争的平台上，为什幺不自己干？！两兄弟借了 10 万元，把厂做了起来，取名“旭日”。

    一个人成功的条件是什幺？今天杨勋回顾这一切，他的总结是，成功离不开运气、能力和努力。运气其实就是机遇，你昨天的努力就是今天的运气，今天的努力就是明天的运气；而能力，也可以通过努力得到提高。美国作家史蒂文?贝格拉斯认为是“平台 + 努力”。平台可以自己搭建，也可以环境提供，但努力永远是自己的事。有了平台不努力，呼啸一下就会掉队；努力了却没有平台，只能抑郁终生。

    在“格子牛仔裤”中获得成功

    上世纪 70 年代，香港经济蓬勃发展，成百上千家制衣厂散布在港岛各地。外贸公司获得欧美发达国家的服装配额订单后，转手交给各个制衣厂代工生产。杨勋和他哥哥新成立的旭日制衣厂就以此为生。但两兄弟运气实在不好，时值美国经济下滑，工厂开张不久就吃了上顿没下顿，两兄弟的日常工作变成了东奔西走找米下锅。

    一个朋友对杨钊说：“有一个两百打的牛仔裤，你能不能干？”杨钊眼睛一亮，急忙应承下来。对方拿来样板，杨钊几乎傻了眼。这是什幺裤子？在牛仔布上再打出四英寸见方的一个个格子。虽然难看得要命，但美国人就要这个。关键是谁也不知道这活该怎幺做，从美国拿了样过来，也没人敢接。杨钊心一横：“难是难了点，但是我们做！”

    杨钊之所以这样做，因为他的算盘打得和别人不一样。

    他知道，其实只要解决了格子问题，这裤子和普通牛仔裤就没有什幺区别。解决了技术难题，就能提高效率，再以这样的暴利价格和订单增加的速度计，旭日厂光做格子牛仔裤就能一夜暴富！从那时起，杨勋学会了从不同角度观察和思考问题。技术的难题很快就攻克了，他们研发了一个小模具将格子固定住。

    负责生产的杨勋全力以赴，总算熬过了第一个月， 200 打的任务虽然没有完成，但他们终于可以接下所有的订单。第一年最终生产了 10 多万打，工人从 100 多人扩大到 1000 多人，厂房面积由 600 平方米扩大到 10000 平方米。

    杨氏兄弟一战定乾坤。第一桶金赚得盆满钵满。

    有经济学者分析这一案例后认为，两兄弟的成功是必然的。一是年轻，有热血男儿的冒险精神；二是来自内地，没有复杂的本土关系扰乱思维；三是两兄弟那时依然住在 16 个人的“笼屋”里，没有任何财产也没有任何顾虑，大不了失败后重新给人打工，所谓“光脚的不怕穿鞋的”。所以他们几乎不必为选择格子牛仔裤而付出“机会成本”；四是新生事物的出现意味着过去的经验正在被改变，从概率上讲更容易成功，一旦成功，就实现了差异化。从相反的角度看，就是香港本土企业不敢接单的原因。

    第一家在大陆投资的香港企业

    上世纪七十年代中期，动荡的大陆已经平静下来。刚醒过来的中国人重新点燃了对幸福生活的渴望，就像冰层下汹涌的潜流，渐渐汇集成了国家的意志。

    已经成立旭日集团的杨氏兄弟决定转型，从一个本地加工企业转型为输出资本，将生产转移到有配额且人力成本低的地方去，成为一个以香港为总部的跨国企业。 1976 年他们将厂开到菲律宾， 1977 年到了印尼， 1978 年回到了中国大陆。这一年 3 月，他们在广东顺德容奇镇投资办厂，开历史之先河，成为最早进入中国内地的海外企业。

    此时大陆没有海外来投资的先例，不知该怎幺弄。两兄弟立即回家，根据在其它国家的经验写了一个方案：旭日投资办厂，派人管理；旭日下订单，提供原料，产品返销给旭日用于出口。大陆方面只需提供建厂的地皮和工人，赚取加工利润和工人工资。方案呈上去，不出两月国务院批复下来：“同意（补偿贸易，来料加工）。”杨勋说：“咱们国家‘补偿贸易，来料加工'的提法，就是这样来的。”

    第二年三月，工厂在顺德建起来。机器一响，当地就热闹起来了，工厂附近的副食摊点越来越多。旭日出口生意的利润越做越大了，别的香港企业一看，也纷纷通过华润进入内地办厂。就这样，珠三角的来料加工业态被带动起来，两三年之后，整个广东经济苏醒。“当初谁会料到，我们这个小小的企业会为国家做出这样的贡献？！”

    带动内地纺织行业一起腾飞

    1979 年，改革开放闸门打开。外经贸部设在香港的华润公司带着两兄弟到北方参观考察。两人发现江苏、山东、辽宁等地，有着大量的南方没有的服装厂、印染厂、织布厂，但是都处于半停工状态。为什幺不直接把订单给他们做呢？这样旭日就不用投资建厂了嘛。与有关方面一商议，这正是政府求之不得的事。双方一拍即合。

    很快，旭日集团实现了第二次转型，不仅是生产商而且成了国际贸易商。这时两兄弟明确分工，集团董事长杨钊主抓市场，副董事长杨勋主抓生产。杨钊从全球各地尤其是从美国拿到大量的服装订单，交给杨勋。杨勋则带着他擅长生产管理的干将们走南闯北，穿州过县，一个省一个省地谈，一个城市一个城市地动员，两三年内，不到 30 岁的杨勋在全国各地发展了 200 多家企业为旭日做订单，然后在每一个厂都安排自己的人进行高强度的观念教育和监督管理。一夜之间，过去要死不活的工厂，又开始机器轰鸣；工人们重新焕发出活力；内地很偏僻的企业，也因此有了国际意识。两兄弟一发力，内地纺织行业就呈现出勃勃生机。

“这就是大趋势！”回忆当年轰轰烈烈的创业史，杨勋的兴奋溢于言表，“是人心！这其实是人心汇集成的不可遏制的滚滚洪流，它来得太猛烈了。一切该来的终究会来。有幸的是，我们赶上了这趟头班车。” 正因为如此，杨氏兄弟才几乎没付出成本，凭着观念和手里诱人的订单，就成功整合了全国资源。

    最高的记录是，国内企业两个月内为旭日生产了同款式的裤子 40 万打，共 500 万条，卖到美国每条赚 5 美元。然后两兄弟又在美国注册了一个品牌搞批发，其间的利润不得而知。总之旭日每年的出口量，达到了 100 万打。然后年复一年的做着……

    建成香港尖沙咀地标

    旭日集团多年在香港都是租赁他人厂房， 1982 年房价由盛而衰跌破市道，两兄弟急忙召开董事会商议，一致认为，这正是进入房地产市场的最佳时机。这样不但解决了手里大量现金的出路，有了一个绝佳的投资方向；而且还可以在将来把地或房子抵押给银行做目前工业和贸易的担保。旭日已经有能力进入资本市场，做钱的生意了。于是两兄弟将自己租的厂房全部低价买下，自己用不完就租给他人。

    1984 年，邓小平与撒切尔夫人《中英联合声明》签署后，香港的未来方向明确了，房地产市场重又复苏，第二年即呈现上涨势头。两兄弟于 1986 年斥资 2.08 亿港币，买下了香港中心区域尖沙咀新钢行 40% 的楼盘。此后连续 15 年，香港房价年均增长 20% 。 1990 年的价格涨到 1981 年的一倍以上。到 1995 年，中环、尖沙咀等中心地带的价格已涨到 10 多万 / 平方米！房价变得如此疯狂，从周期曲线来看，已经快到顶了。此时两兄弟将尖沙咀的楼盘果断出手，卖了 14 亿港币。 10 年时间，赚了 7 倍！

    1997 年，东南亚金融风暴爆发，香港楼价再次一泄千里。所有握着楼盘的人都哭天抢地，要死要活。杨氏兄弟则躲过了这一劫。不过此时他们又兴奋起来，手里已经握得发烫的现金终于在这一波楼市的低谷期，又有了出路。 1998 年，两兄弟斥资 12.4 亿港币买下尖沙咀旁的北京道一号，然后花 7 亿建成了香港新的标志性建筑。“然后，就让它放在那儿。”“现在，它已经变成尖沙咀的地标了。我们总共投了不到 20 亿，现在估价，已经超过 40 亿！”此时旭日集团已在香港上市。整个集团实现了第三次转型，进入资金密集型行业。 1999 年，美国《财富》杂志将旭日评为全球最优秀的 300 家中小企业之一。

    “真维斯”让消费者疯狂

    旭日集团已成为庞大的资金运作机器。他们兵分两路，一路是资金密集型的房地产和金融战车隆隆开进；另一路是人力密集型的国内外服装加工、贸易，以及正在全国攻城掠地的服装零售业！

    进军服装零售业的理由，一是加工出口始终受配客限制，难以有更大作为；二是国内经济的发展，使市场由供不应求开始变得供求平衡，最终必然供大于求，成为买方市场。生产企业之间的竞争将随之日益激烈，好日子将一去不复返了；三是人们收入水平会越来越高，终端消费能力将越来越大；第四，做加工，工厂有多大生意能做多大，做零售呢，是市场有多大生意就能做多大。这完全是两个不可同日而语的概念！

    既然产业链的利润重心正在从生产转向零售，那幺旭日为什幺不做零售呢？而且如此一来，旭日还能实现产业链通吃，利润将大幅增长。

    1990 年，旭日收购了澳大利亚休闲服饰品牌 Jeans West( 中文音译“真维斯” ) ，成立了旭日集团下属的真维斯国际（香港）有限公司，杨勋出任董事长。 Jeans West 在澳大利亚和新西兰发展了 200 多家专卖店，成当地第二大服装品牌之后， 1993 年，进入大陆市场。

    1993 年 5 月 28 日，国内第一家专卖店在上海南京东路开业。定位中高端市场的真维斯，成为大陆出现的第一个大面积推广的休闲服饰品牌。之前人们从来没见过休闲服饰，更没有这样的概念，代表国际最新款式的真维斯在各地一出现，就对人们着装理念形成了巨大冲击。杨勋回忆说：“内地休闲服饰的供求，远未达到平衡，生意立即一炮而红。在青岛，甚至出现了疯狂抢购的场面。”

    不过站在企业经营角度看，这正是真维斯全力扩张跑马圈地的机会！到 90 年代中期，国内休闲服饰理念日渐成熟，江浙、广东一带的休闲服企业跟风出现之时，真维斯专卖店已经开到了四川、重庆、湖南、湖北、安徽、江西、江苏、上海等整个长江流域，以及华北的各个一二级城市，店面达到 500 多家。

    旭日集团由此实现了第四次战略转型。

    局部修正是为了全局提升

    1996 年，真维斯突然跌入低谷。整个旺季报表显示，大多数店基本卖不动货，顾客群也不能再发展了，当初快速开店掩盖的种种问题也暴露出来，人心焕散，工作效率越来越低。杨勋急忙赶到全国各地一看，脸就黑下来了。他回公司召集大家开会，讨论问题何在。大家各执己见，都认为自己是对的，吵得一塌糊涂，桌子拍得咣咣响。此时杨勋很痛苦。作为董事长他必须在这个新的平台上迎接空前严峻的挑战。最后他发言说：“一个机构最不可动摇的是它行事的基本宗旨，所以不到最后阶段我不会调整定位。其实真维斯的问题是方方面面的系统问题，是企业做大之后各个系统的小目标尚未实现优化。所以应该一个问题一个问题地解决。”他有自己非常坚定的想法：公司在高速发展过程中本来就种下了种种隐患，正好借这次磨难进行脱胎换骨式的改造！最后真维斯用了 2~3 年的时间，从小到大修正了每一个可能存在的问题，但都没能扭转局势。看来，确实是定位的问题了。

    1999 年初，杨勋调整战略，将“引导潮流”的定位改为“紧跟潮流”，并把价格下调为中档，全面迎合 70%~75% 的中档服装消费人群的消费心理和能力，甚至将 T 恤降到了最低 30 元。然后专卖店延伸到全国各二三级市场，特别是受中心城市消费潮流影响的周边卫星城市。这一调整，真维斯终于缓过气来，实现了连年增长。杨勋说：“真的很难啊！如果当初我不坚持从小处着手进行企业素质的全面提升，真维斯现在不会有这幺好的基础。”

    2005 年，真维斯连锁专卖店做到了 1100 家，营业额超过 20 亿人民币。杨勋说，真维斯发展不求快速只求稳健，只要与国家 GDP 增速挂起钩来，每年高出 GDP3~5 个百分点，这样，真维斯的扩张就不盲目，而是永远与国人的消费能力保持一致。

    我还能拿什么奉献给您——我的祖国

    2006 年 8 月，上海服装行业协会授予真维斯“ 2006 年中国服装行业休闲类领袖品牌”殊荣，是惟一一间获此殊荣的休闲服品牌﹐再次确认了真维斯中国休闲服第一品牌的地位。

    正如企业信用理论奠基人诺曼·里尔所说“只有甘愿做好事的公司，才能使自己做得更好”，旭日集团也因为他们真诚的社会公益事业，而获得了社会的回报。

    杨勋在旭日集团总部设有公益社，还和哥哥成立香港慈辉佛教基金会，专门从事慈善活动。他们捐资 900 万元设立“真维斯大学生助学基金”，资助全国 24 所高校家庭贫困的大学生们完成学业；捐资近 2000 万元支持希望工程，包括在贫困地区捐建了 20 多所“真维斯希望小学”，资助“助学长征”大型步行筹款活动，支持西部十省的基础教育设施建设，赞助全国希望小学运动会和全国希望小学歌咏比赛。

    1992 年至今，杨勋已连续举办了 15 届“中国真维斯杯休闲装设计大赛”，成为中国影响最大的大学生赛事之一； 2002 年开始举办“真维斯全国极限运动大师赛”、 2005 年开始举办“真维斯超级新秀”评选，以及模特大赛等年轻人热衷的赛事。这些赛事，不但促进了校园文化建设，同时也培养了真维斯大量的忠实消费人群。多年来，两兄弟已累计为社会捐助了 2 亿多人民币。

    杨勋说：“今天，我们已经不是在为自己工作，而是在为社会，为 3 万多员工和他们家庭的幸福。我们倡导爱人如己，人生价值在于为他人、为众生、为社会。所以我们举办的一切活动，首先想到的是怎样为社会、为国家做些什么。除此，我还能拿什么奉献给我们的国家！”

    这一切，正是这位从不显山露水的草根企业家，当年与哥哥在全国各地做服装加工看到国家的贫困时，就暗暗下定决心要做的事。

    ( 摘自《商界》记者白勇 经本刊编辑整理 )