|
创建百年企业 打造国际品牌
珠海格力电器股份有限公司总经理 董明珠
????
2005年度“企业家活动日”的主题是“自主、创新、和谐、责任——在科学发展观指导下崛起的广东企业家”，非常准确地概括了我们广东企业家这一群体的时代特征。以下，我从管理创新、发展战略、核心竞争力构建三个方面介绍珠海格力电器股份有限公司的发展历程及成功经验。
一、创新是一个企业的动力之源
在外界看来，格力非常低调，做事有些特立独行，这正是格力一贯的作风，始终坚持自己应该坚持的，如果说格力是成功的话，我认为这一点尤其可贵。不为外界左右，通过内部的不断进取变革创新，一步一个脚印按着自己认准的目标前进。这就是真实的格力，在创新中坚持，在坚持中创新。
创新是一个企业发展的源泉和动力。在格力电器，更是把创新提高到决定企业生死存亡的高度来认识。首先，不断进行理论上的创新。我们在系统总结了创新工作经验之后，把“技术、管理、营销”三个创新作为驱动各项工作不断提高的“三驾马车”，有针对性地提出创新目标和要求，增强员工的创新意识和能力，从组织上、机制上予以保证。我们还把“三个代表”重要思想应用于企业的经营管理中，创造性地提出了格力电器的“三个代表”，即格力电器要“代表股东的利益、代表消费者的利益、代表国家的利益”，大力倡导格力电器作为一个上市公司、一个负责任的企业，必须要最大限度地代表股东的利益，最大限度地代表消费者的利益，最大限度地代表国家和社会的利益。我们说到做到，从1996年上市以来，我们募集的资金仅有7亿多元，而我们给股东累计现金分红已经超过了14亿元，这在整个上市公司中都是不多见的；为了从根本上保护消费者的利益和行业的健康发展，我们本着负责任的态度，坚持不打价格战，而是通过提高产品品质以合理的价格把空调卖给消费者，今年我们推出了“6年免费维修”，受到了消费者的一致好评，在业界引起了巨大震动；而我们现在每年上缴给国家的税收达6亿多元，累计已经超过30亿元，净资产也从当初的不足1000万元发展到如今的近25亿元，很好地实现了国有资产的保值增值。
近年来，空调“同质论”甚嚣尘上，认为空调技术已经成熟，没有什么秘密可言，所有的空调产品在品质、性能上都不相上下。对于这种论调，我一直不以为然。举一个简单的例子，同样是做衣服，同样是那几片布，由于裁剪的人审美眼光不同，选取的式样不同，加工工艺不同，做工精细程度不同，做出来的衣服就会有天壤之别，有的只能卖到几十元，有的却能卖到数千元甚至上万元，你能说它同质吗？空调产品就更不必说了，生产一台空调要用到上千个零部件，其中只要有一个零部件不合格，都会影响到空调整机的质量。不同的企业，采用不同的材料、不同的工艺技术、不同的技术操作规程和不同的质量要求，其产品的可靠性、耐久性和一致性自然会存在很大差别。为落实“不拿用户当试验品”的产品设计开发理念，1995年我们成立了中国空调界独一无二的“筛选分厂”，专门对外购的零部件进行检测，不合格的零部件坚决不允许上生产线。这种从源头抓质量的管理方法保证了空调品质、提高了产品的可靠性和稳定性，使格力空调的返修率远低于国内其他品牌，甚至是国际上一些知名品牌。为控制日常生产工艺环节的质量问题，1995年颁布了“总经理禁令”，员工只要违反禁令中的任何一条，都要被炒“鱿鱼”。为树立全员质量意识，公司先后还推行了“精品战略”和“零缺陷工程”。2002年开始，公司还推行了一种国际先进的质量管理法——“六西格码管理法”，推动公司质量管理迈向国际领先水平。质量管理手段和方法上的创新，为保证格力空调的产品品质发挥了关键作用。
二、专业化和诚信经营搭起格力战略骨架
每个企业可能会选择不同的发展战略，而战略选择方向的对与错往往会决定一个企业的命运。战略选择对的企业不一定能够成为一个成功的企业，但是一个成功的企业一定是战略选择对的企业。总结格力电器这些年的发展，主要的发展战略是两条，一是坚持专业化，二是诚信经营。
与众多家电企业热衷于多元化道路、盲目扩张、依靠贷款发展不同，我们格力电器一直坚持走专业化的发展道路，在空调产业上坚持先“做精”，然后才“做强”，最后才“做大”。为此，我们也招来许多指责和质疑，但是我们不为所动，“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”。我们始终认为一个企业的精力是有限的，企业进行多元化的扩张，不仅要考虑资金实力的问题，更重要的是要想一下企业是否具有多元化扩张的管理体制？就算是多元化的产业也需要专业化的管理，也就是说，企业在进行多元化的产业扩展中，每一个产业都需要专业化的人才和技术来支撑。特别是企业是需要人来管理的，而现在中国企业最缺乏的正是精通企业管理的人才！不同的行业，需要熟悉不同行业的专业人才来管理，需要专业人才来开拓市场、设计产品。没有一定的专业化人才和技术的积累，企业盲目的扩张必然要付出很大的代价。
去年，我们收购了集团旗下的四家子公司，外界又对我们提出了疑问：是不是格力电器放弃专业化了？其实，这四家企业中有三家的产品是可以用来为空调作配套的，完全是一种资源的有效整合，另一家小家电在营销渠道上也可以实现整合，事实证明，这次收购是成功的，经过整顿，现在四家企业都已经扭亏为盈。即便将来我们实施多元化了，也会以专业化的精神来经营好我们的每一种产品。
上面，我提到格力电器的“三个代表”，而要做到这“三个代表”，归根结蒂就是要讲“诚信”。这种诚信是对股东的诚信，对消费者的诚信，对国家和社会的诚信，对合作伙伴的诚信。从而把“诚信”理念融入企业文化内涵，成为格力电器一笔宝贵的精神财富。
格力的诚信经营，不仅仅是对经销商“诚信”，保护经销商的利益，还包括对国家和社会诚信，向国家依法缴纳税收；对股民诚信，保护股民的利益，给股民良好的回报；对员工诚信，也就是必须给员工提供良好的工作和生活环境。
我们格力电器一直倡导并坚持“吃亏的工业精神”。这种精神的实质也是“诚信”。把吃亏当作一种精神，需要一种海纳百川的情怀来煅造，我们就是要用“傻子”一样的精神对待企业，对待我们的民族工业！“吃亏的工业精神”，就是正确对待企业眼前利益和长远根本利益的辩证精神。市场经济最本质的是实现企业最大的经济利益。“吃亏”能盈利吗? 回答是肯定的，格力空调已经赢得了最大的利益，获得了企业最大的生存发展空间。这是为什么呢?首先，正确处理了自己企业和他人利益的关系，在不损害他人利益的情况下，达到双赢的目的；其次，正确处理了企业眼前利益和长远根本利益的关系，虽然从眼前或短期利益看吃了“亏”，但获得了众多客户的信任，促进了企业长远持续发展战略实现。
三、构建自己的核心竞争能力
现代企业越来越重视核心竞争能力的培养，一个企业的市场表现也往往取决于其核心竞争能力的高低。不同的企业其核心竞争能力的构成可能有所不同，技术、人才、资金、资源、管理、文化、渠道等因素会有所侧重。我认为构成格力核心竞争能力的要素有两点，一是技术，一是渠道。
依靠技术创新打造核心竞争力。格力电器在技术创新方面有一个非常鲜明的特点，就是坚持“以我为主、自主研发”，特别是核心技术，非常舍得在技术方面的投入。首先从组织上予以保证，设立了家用空调技术部、商用空调技术部、制冷技术研究院、科管部、工艺部，形成了科研开发与生产工艺有机结合的技术创新体系。斥巨资建起了占地近4万平方米的全球最大的空调研发中心，中心拥有170多个实验室，配备了一支包括国外专家在内的近千人的技术研发队伍。设立奖励基金，每年都会拿出数百万元奖励技术“功臣”。公司用于科研经费、工艺技术改造、实验室设施设备、技术培训等方面的投入更是数以亿计。公司的高额投入获得了显著效果，结出了累累硕果。独创了智能人体感应、一氧化碳检测、智能化霜等全球领先的技术。攻克了被业内称为“皇冠上的明珠”的变频多联空调技术，为了获得这项目前国际上最尖端的空调核心技术，日本人花了16年时间，自问世以来一直被日本企业所掌握和控制。公司的研发人员经过一年的刻苦攻关，就一举突破了具有自主知识产权、成熟的变频多联技术难关，填补了中国空调行业的技术空白，引起业界的极大震动。去年12月，格力实验室通过了美国保险商试验室最高等级实验室（UL-CTDP）认可，成为中国首家获得UL-CTDP认证的空调企业，为进军美国及国际市场提供了有力支持。2005年1月，格力实验室又成为国内首批获得空调测试装置数据比对认定实验室，并取得国家级权威认可第一号、第二号证书。目前，我公司已拥有专利400多项，其中，远程监控技术、风力资源均衡技术等，尤其是高端空调的研发方面，更是走在同行业的前面。
众所周知，我们格力电器的营销模式在整个空调业界是最为独特的，争议也是最多的，仁者见仁，智者见智。但是，我们始终是情有独衷。从打破行业陈规实行“先付款后发货”成功解决“三角债”难题；到推出“淡季返利”和“年终返利”政策，保护经销商利益和积极性；到创建以资产为纽带、以格力品牌为旗帜，被誉为“21世纪全新营销模式”的“股份制区域性销售公司”，实现厂商的互利双赢，可以说，我们格力电器进行的每一次营销创新，都会带来销量的飞跃式增长。事实最能说明问题，事实证明我们的选择是正确的。
2005年,是格力电器发展过程中非常有意义的一年，我们制定了向家用空调世界第一冲刺的宏伟目标。从现在的发展态势来看，我们有能力、有把握实现这一目标，将格力电器打造成为世界的单打冠军，为成就百年格力奠定基础。 |
