《大集团物资采购管理的实践与创新》
广东省电力物资总公司
广东省电力物资总公司是广电集团公司直属的非经营性专业物流服务机构，与广电集团各供电分公司的物流中心形成集团内部统一的物流供应体系。公司以实现广电集团利益最大化为唯一目标，充分发挥物资管理的优势，实行集团招标采购，大幅度的降低了物资采购成本，保障了集团物流的顺畅和高效率，成效显著。
公司成立于 1950 年，至今已有 53 年的悠久历史，为加强电网生产建设物资供应服务，同时为配合电力体制改革，公司于 2002 年 9 月顺利完成了内部体制改革，对机构和人员进行了优化和配置，内部管理更加规范，人员素质进一步提高，综合实力得到提高。目前公司设置办公室、政工部、财务部、合约部、计划信息部、客户服务部、物资配送中心 7 个部门，总人数 55 人。公司一直担负着广东电力系统的物资统配、供应、管理、服务等职能，为广东的电力建设作出了积极的贡献。
一、大集团物资采购管理研究课题的成立背景
自２０世纪８０年代以来，广东省在其良好的经济带动下，电力实现了迅猛的扩充与发展。至上世纪 90 年代末，广东拥有世界上装机容量最大的抽水蓄能电站（２４０万千瓦）、１座国内目前最大的核电站；珠江三角洲形成５００千伏超高压环形骨干网架，并联接粤东汕头、粤西、粤北，西联广西、贵州、云南。广东电网以广州为中心，贯通全省所有市、县、行政村，北联赣南、湘南，南与香港、澳门联网供电，集团公司完成总供电量 1407 亿千瓦时，公司资产总额达 1140 亿元。而作为国家特大型国有企业的广电集团，自上世纪 90 年代以来，平均每年的物资采购量都在 30 亿元至 60 亿元间。当时在广电集团公司内物资采购的主要权力都下放在各地区分公司，广东省电力物资总公司的主要功能是传达各种物资管理政策，各地区分公司的物资部门基本都属于多经单位编制，采购行为很不规范，采购仍然以简单的货比三家、比质比价为主，人为因素对采购决策的影响很大，方法很不科学。各 地区供电局多头采购，有的通过三产采购加价转手给主业 。 物资管理队伍人员素质参差不齐， 有的单位的班组和技术部门都可以参与采购。采购行为的不规范导致：
1 、电力设备选用存在地区封锁性，从而影响电力技术进步。
集团的技术更新进步是建立在设备的基础上的，由于物资采购权都分散在各供电分公司，各地区都只使用自己惯用的设备，使更先进、经济的设备的推广受到阻碍。
2 、 总体采购成本高、产品质量难以控制
电网建设的速度取决于设备的及时供应，电网的事故恢复也取决于设备的供应速度，电网的成本很大程度上决定于设备的供货价格，而在分散采购的情况下， 总体采购成本很高，而且产品质量难以控制。
3 、采购信息量大，交流传递困难
广东省地域广阔，分散采购使采购信息量增大，并且难以传递。从而影响了设备使用反馈意见的传递。
4 、人为因素对采购决策的影响很大
因为缺乏科学的采购手段，人为因素对采购决策的影响很大，容易滋生腐败。
5 、采购决策效率不高，正确性难保证
由于以往采购决策权力下放各地区供电局，采购的随意性和人为因素影响大。采购决策不科学造成采购效率不高，同时导致采购决策正确性难保证。
6 、采购过程监管困难
由于采购权力的分散和地区采购的随意性，采购过程没有统一的管理制度、规则和操作办法，各单位没有有力的监管办法，全省也没有完善的监管体系，导致采购过程监管困难。
7 、采购结果评价困难
由于分散采购，无统一采购制度和采购标准，信息传递交流缓慢而困难，对采购结果评价困难。
广东省电力物资总公司在对集团内的物资管理状况进行了详细的研究后得出了结论：在广电集团内，采用单一的措施进行物流管理很难取得效果，物资管理是一个系统工程，广电集团的物资采购应该使用现代物流管理的手法，同时配合相应的管理组织体系进行管理。同时由于 1999 年，国家首次正式专项贷款用于广东省农网改造与建设，工程具有投资大、涉及单位多、地域广、工程周期短、工程质量要求高的特点，预计项目总投资超过百亿元，其中设备材料的采购金额约占总投资的 70% 。广东省电力物资总公司决定从农网工程物资采购开始，对集团物资采购管理进行实践与创新。
二、大集团物资采购管理实践与创新所应用的基本原理
（一）大型企业集团物流管理理论
由于广电集团有限公司是大型企业集团，因此，本项目应用的管理模式是以大型企业集团的物流管理理论作依据的，属于企业集团内部的物流管理模式。此管理模式是以企业集团内部成立物流管理机构，负责本集团生产物资的管理、统筹。
（二）现代物流管理理论
本项目引进了现代物流管理理论，即掌握物资流动并对其流动进行调控，对物资从设备材料招标到监造、催交、运输、直至现场安装、消缺实行全过程管理。
（三）现代招标管理方法
本项目采用现代招标管理方法，使供货商形成良性和适度的竞争以降低供货价格。项目参考国际、国内成功管理惯例，以先进的现代管理理论作指导思想，在总体格局上形成供货商间良性和适度的竞争以降低供货价格，招标过程建立专家委员会制，建立决策、执行、监督三分离，建立招标业务流程程序化、科学化，引入电子商务技术。
（四）现代电子商务管理理论
本项目采用了现代电子商务管理理论，在招标中应用了计算机网络和因特网进行发标、收标、评标、公布中标结果，并建立厂商资料数据库，对供应商实行计算机动态管理，利用计算机管理系统建立地区间的虚拟仓库，体现了现代电子商务的快捷和便利。
（五）项目实施的管理体系组成
1 、广电集团内完善的 两级采购、三级服务的组织体系（附组织体系图）
2 、健全的物资管理制度体系（附物资管理制度列表）
3 、先进的电子商务信息系统（附电子商务信息系统结构图）
三、大集团物资管理实践与创新的主要内容和做法
（一）在项目实施中的创新点
1 、新的 “ 价格不等同于质量 ” 观点
通过实施本项目建立了新的“价格不等于质量“的观点，提出在市场经济中，商品价格是由包括成本、经营策略、竞争力度、供求关系等要素决定，是一个复杂系统的动态平衡的观点，建立了质量是由工厂的技术和控制管理而非价格决定的理论。
2 、 “ 根据质量总体走势实施质量监控 ” 观点
作为物资采购部门，我们的重要任务是采取措施让供应商保证产品质量，因为只有在产品总体质量都向好的趋势下，我们才能保证高的采购决策准确率。因此我们在项目中采用了责任回归和质量总体走势的方法。工厂负责质量控制，要承担质量问题的后果，而需方负责严格处理质量问题，让所有的工厂有质量压力，注重研究质量总体走势，做好质量问题的统计分析，促使所有工厂的质量总体走势向好。
3 、 “ 采购 — 研究供应商 ” 的观点
由于电力企业集团的主要产品是在供货合同签定之后才生产出来的，因此在采买前应该研究工厂而非研究产品，本项目运用了通过工厂生产资历、条件来控制产品质量和服务的创新观点。
4 、理性消费、讲求性价比的新的工业消费理念
在本项目中，提出工业产品采购求实用，强调工业消费是理性消费，要强化价格、投入、回报等因素，淡化情感因素，提出理性消费可以节约大量资金，而盲目追求豪华高档和高品质，在工业消费中必然会造成高价买回来的东西不能物尽其用，造成企业的重大资源浪费。
5 、 “ 供应商和用户责任、功能回归 ” 的观点
提出需方的物资管理工作是促使工厂更注重研究产品生产过程和质量控制，并更注重研究需求和产品，研究产品对需方的满足度。并在生产过程中和原材料的选购上加以把关。而用户则认真研究更加合理的技术指标和合理的需求，而不更多的干预工厂需求满足的过程。
6 、 “ 程序化决策，正确的程序保证正确决策 ” 的观点
通过实施本项目建立了新的物资采购决策程序，用正确的决策程序保证正确的决策结果。程序必须是串联的，不同部门各司其职，一环紧扣一环，任何一个环节都要保证通过，并不可逆行，程序才能走完。应用了物流管理原理，找出和抓住物流管理的关键点，对电力物资的质量实行事前控制，从而保证无形资金的有形转换，并使集团公司技术部门的技术政策通过设备供应得以贯彻实施。
7 、以合同为中心，建立制作合同、执行合同两段分离的管理系统
建立了以合同为中心的两段分离管理系统，将合同的制定与采购决策及合同执行等工作分配给不同的部门实施，使其互相配合和制约，将过程中的问题显性化，使问题能够快速解决。
8 、组织体系纳入集团公司预算，实现成本化管理
为强化物资采购管理，我们以实现广电集团利益最大化为唯一的目标，将物资体系纳入集团公司预算，实现成本化管理，除收取服务费外不赚取任何价差收入，这在物资管理上是一个重大创新与突破，目前在全国电力行业属于首创。
9 、应用电子计算机技术进行采购辅助决策
建立了阳光采购系统（ 荣获广电集团科技与管理创新二等奖） ，并应用该系统进行招评标，实施过程充分体现了三公原则。我们综合应用招投标管理、评标过程管理、统计管理等理论，采用电子招标系统进行网上招标、在线投标、在线开标、离线评标、网上结果发布，目前在全国均没有类似的系统，是国内首创。
10 、 建立了跨地域大集团物资采购供应管理的组织架构体系
通过本项目的实施，广东省广电集团公司内建立了现代物资管理组织架构及两级采购决策、三级物流服务的组织体系，省一级由广东省电力物资总公司负责物资管理，在市级供电分公司有物流中心管理物资。聘请了一支实力雄厚的专家队伍组成评标专家库，公司本身通过实施项目也造就了一支专业的物流管理队伍。从物资需求的提出到招标、评标、设备材料的监造、催交及现场服务等进行全方位的跟踪管理。
（二）方法步骤
1 、对物资管理理念的更新
在实施该项目以前，广电集团内采购的观点普遍是“一分钱一分货”，人们都相信用高价钱可以换来系统的安全。在物资采购中不采用招标，只采用简单的比质比价，这种思想影响下，物资采购的价格偏高，在决策中人为的因素占的比例很大。少数人的意见会影响到整个采购的质量、价格，采购决策正确率很难保证。我们在实施项目时，就决定要先把人们的采购观念扭转，向人们宣传“价格不等同于质量”的观点，只有基于这个观点，才能够实施招标采购。然而，这些老观念是多年形成的，而且，用招标决定供货商必然会减少很多中间环节，使一些部门和人的既得利益受损。推行招标的难度将很大。为此，从 99 年开始，我们不遗余力的在全省各供电单位宣传我们的“价格不等同于质量”、“根据质量总体走势实施质量监控”、“供应商和用户责任、功能回归”等创新理念，举办了多次培训，并且也向供应商宣传，揭示供货竞争的实质，取得他们的理解。通过多年的努力，在各电力公司和供应商之间已达成了共识，采购价格是由市场决定的，是一个复杂系统的动态平衡。对于招标使设备价格大幅度下滑，人们开始理解。
2 、对物流管理组织体系的设计
根据新的“价格不等同于质量”的观点，产品质量是由工程的技术和控制管理而非价格决定的，物资总公司提出了采购全面招标，通过供应商的竞争降低物资价格的做法。招标是一项对专业性要求很高的工作，要实现规范招标，必须有相应的组织体系以支持，大集团的物资管理是一项复杂的系统工程，基于这些创新的观点，以及广电集团地域广、设备采购量大、仓储地分散的情况，物资总公司开始设计物资总公司和地区分公司物资部门分级采购、分级管理，分级储备的三级采购管理模式。物资总公司同时设计了主要物资由一级决策采购（物资总公司为一级单位），零星物资由二级决策采购（地区分公司物资管理部门为二级单位）的二级物资采购决策体系，配套又设计了由物资总公司、各地区分公司及下属的地级县（市）分公司组成的三级物流服务体系，由物资总公司负责设备售后服务的总体统筹，地区分公司负责各地设备使用的反馈，地级市分公司负责仓库、工地的验收服务。（附二级采购、三级服务管理职责分工图）。我们在实施中依据“程序化决策，正确的程序保证正确决策”的创新观点保证物资采购的高正确率。
3 、对物流管理规则体系的设计
根据采购的研究主题的理论、“程序化决策，正确的程序保证正确决策”、工业消费标准的理论、工厂用户功能回归理论等理论，物资总公司明晰了采购的方向，设备采购重点研究工厂，对设备技术含量的要求在于实用，需方必须研究产品对自己的满足度。在这些创新的理念的支持下，物资总公司建立起一个物资采购决策体系：以合同为中心进行两段分离管理，具体决策程序是供应商准入——选厂——审阅选厂报告——制作及发收标书——评标及出评标报告——通过评标报告审批——合同制作——发中标通知——签订合同——合同执行——售后服务跟踪。整个程序必须是串联的，不同部门各司其职，一环紧扣一环，任何一个环节都要保证通过，并不可逆行，程序才能走完。在程序的每一环节都制定了相应的管理制度进行监控。在执行程序时，我们运用了关键点控制的方法。关键点即工作中易出现不规范操作的重要环节，我们运用了关键点控制使过程控制逐步前移，我们在采购的各个关键点如选厂会议、评标报告审核、合同签订等做了严格的监控。制定了相应的招评标规则，对照规则评议实际操作的正确性。如： 2000 年 4 月我们制定了《广东省电力集团公司农、城网设备材料招标摇珠选厂操作程序》，这个程序实际上就是对于低技术含量产品筛选入围厂家这个工作关键点所制定的控制程序，又如：目前厂家投标报价单直接交我公司财务部处理，这就是对报价这个关键点的控制，目的是把操作层和监督层分开，使采购由多部门共同监控，保证过程更公正、清晰。
在新的物流管理理论中，运用了责任回归和质量总体走势的方法，工厂负责质量控制，要承担质量问题的后果，而需方负责严格处理质量问题，让所有的工厂有质量压力，注重研究质量总体走势，做好质量问题的统计分析，促使所有工厂的质量总体走势向好，在此理论体系中，研究工厂是需方的重要工作。由此，物资总公司设计了厂商管理规则体系，用电子招标系统建立了供应商资料库，对供应商进行了动态管理。并配套制定厂商管理制度如《厂家考察办法》、《厂商管理办法》、《厂商违反合同、产品质量缺陷等问题处理办法》等对供应商进行了有效的控制。
在整个操作实施过程中，我们始终保证制度先行，每一个操作都有相应的制度指导、监控。自 99 年开始，我们逐渐建立起一套完整的物资管理制度体系，从供应商准入、选厂、制作及发收标书、评标及出评标报告、通过评标报告审批、合同制作、发中标通知、签订合同、合同执行到售后服务跟踪，都有一系列的程序配套执行。
4 、对管理体系的应用与执行
在建立了上述的管理体系后，物资总公司建立了“阳光采购系统”，将电子计算机应用于物资采购的全过程管理，按照决策流程设计了系统功能块，采用电子招标系统进行网上招标、在线投标、在线开标、离线评标、网上结果发布。并在系统中建立了供应商资料库，对供应商进行动态管理。利用电子流程的运转保证了各程序的完整性和不可逆性。并实现了采购决策、操作、监督三分开，将合同的制定与采购决策及合同执行等工作分配给不同的部门实施，使其互相配合和制约，将过程中的问题显性化，使问题能够快速解决。通过几年的努力，我们建立起物资招标采购的完整运作体系 ， 标书制作、审查、审批都有严格的程序控制，为保证评标的正确性、公正性，我们组建了管理专家库，按规定成立招评标委员会，保证招标的规范性。
在管理体系形成后，我们根据环境和形势变化进一步推进科学化决策 ，并将 集团物资采购运作的成功经验在各供电分公司示范、推广，运用 PDCA 方法将整个业务流程改进并不断优化。同时，我们制定了唯一的目标——实现广电集团利益最大化，物资采购管理定位在职能管理和专业服务上，将组织体系纳入集团公司预算，实现成本化管理，确保公司不赚取任何差价收入。这在物资管理工作上是一个重大的突破和创新。
四、项目经济技术效果
（一）规范了广电集团公司的物流管理
通过本项目的实施，使广东省电力企业物资采购向规范化、专业化发展。项目实施后，建立了完整的物流管理制度体系，使物资流通合理化。从 99 年开始，广东省各地区供电分公司经营物资销售的多经公司纷纷停业，物资采购逐步统一到主业管理。各地逐步成立了主业编制的物资管理机构，至 2000 年，全省物资管理机构已全部建立，形成了完整、规范的物资管理组织体系。
（二）建立高效的采购决策体系
按照科学的管理理论和 广电集团实际建立了完善的决策体系。制订决策委员会工作规则。制定完整的集团物资采购管理方法、规则，制定一系列具体的可操作程序。及时开发和引入电子商务技术实现决策的快捷、高效、规范。通过采购决策手段制度化、程序化，提高了决策正确性和缩短决策中间环节。
（三）建立可操作的供应商分级管理体系
建立供应商登记审核管理制度，建立供应商管理运作体系，供应商进入、退出实行严格审核程序管理，实现动态管理。供应商按严格的资质审核评价制度实行分级管理。定期更新供应商资料，管理上体现实效性、动态的优劣筛选和择优选用。
（四）建立快速响应、优质高效的物流服务体系
专门成立了具体的物供服务责任部门—客户服务部，按工程项目分级建立全面的服务跟踪体系对物资供应进行全程跟踪服务。建立服务专线和实行 24 小时服务响应机制，对用户单位提出的供应情况及时核实、及时反馈和提供相应的优质服务。
（五）提高了电力集团物资系统的现代化管理水平
由于本项目应用了电子招标系统进行网上发标、收标及计算机系统评标，并且利用了计算机网络建立虚拟仓库，从而使电力集团物资系统由原来物资管理手工化操作转变成科学的计算机管理，大大提高了物资系统的现代化管理水平。 根据 “ 价格不等同于质量 ” 、 “ 以质量总体走势实施质量监控 ” 、 “ 采购 — 研究供应商 ” 、 “ 更新的理性工业消费理念 ” 、 “ 供应商和用户责任、功能回归 ” 的观点，大力、大范围加以宣传推广 提出 “ 职能到位、规范管理、物流管理、集团利益最大化 ” 指导方针， 将采购管理的先进手段和成功经验示范推广到各地区供电分公司，大大提高了集团物资系统的现代化管理水平。
据统计，目前在广电集团各供电分公司中已经应用微机的单位达到 100% ，初步建立计算机管理网络的单位达 14% 。而广东省电力物资总公司的微机普及率已达到 100% 。
（六）建立了厂商管理体系
实施本项目后，初步建立了厂商管理体系，制定了一系列管理制度，如厂商准入制度、厂商评价制度、厂商处理制度、厂商投诉受理制度等。利用电子招标系统收集逾 500 个供应商的资料，形成供应商资料库，对供应商实行动态管理。
（七）大量节约采购资金
本项目实施后，物资管理由于实行投标制和采用电子招标，通过招标竞争节约了供应和需求双方的大量办公费用、差旅费，在节约电力集团公司成本的同时，降低了厂家的生产成本，实际上也是节约了集团公司的采购成本。 物资供应调配能力加强， 项目实施至今，共采购电网物资 116.4837 亿元（一级采购），合同签订金额比市场设备价格节约资金 14.39 亿元，节约率 12.35% 。其中设备正确采购决策率为 99.54% ，技术标准符合率为 98.14% ， 供应及时率达 98 % 。合同履约率为 98.04% 。
五、项目推广价值
本项目的推广实施促使集团企业采购供应管理走向规范化、专业化 ， 促进了集团企业的标准化管理实现，保证了设备材料的质量以及技术政策的推行，有效降低了集团运作成本。项目的推广利于合理调配集团企业的物资资源，减少重复投资，从源头上防止腐败。 本项目适用于大型企业的生产物资内部供应，它不仅可用于电力企业，而且可以应用在其他行业。
六、今后巩固项目和发展该成果的计划
（一）要使本项目的实施成果得以巩固，必须有一个物资管理架构进行支持。物资管理队伍必须是高效、专业的，因此，今后要加强物资管理人员的培训，提高人员的专业管理水平。
（二）继续推进和完善招标的实施
必须全力实施物资采购招标制，并根据需求的变化和市场的变化不断完善招标方法和程序，使招标方法日趋完善。
（三）进一步发掘计算机管理的潜力
继续大力在物资系统中推广使用计算机管理，加大信息管理系统在各供电分公司中的应用程度，对阳光采购系统进行进一步开发，增强系统的数据接口模块的功能和兼容性，建立物资配送网络，大力实施物资配送，加紧进行物资管理系统开发的前期工作，对各供电分公司的管理系统进行翔实的研究，采集资料数据，制定系统的可行性研究方案，全面实现物资配送。
（四）在物流管理中不断完善 PDCA 循环
本项目的实施过程中已运用了 PDCA 循环的理论，在今后的农网、城网、基建工程的设备材料供应中，我们将继续按照此循环，并不断将其完善发展。
成果创造人：辛瀑、李学德、郑兴才、张朝良、詹万强、肖广新、刘建强、吴凯、温继根
|