《“用心服务”的客户满意服务管理体系 》

  广东省电信有限公司汕头市分公司

    广东省电信有限公司汕头市分公司是广东省电信有限公司属下企业，现辖五区一县，内设九部三室，有正式职工 3008 人，服务汕头市 498 万人口。汕头电信拥有卫星通信地球站、国际海缆登陆站、粤东信息大厦等一大批现代化的重要通信设施，目前电话交换机设备总容量达到 256 万门，其中无线接入设备容量为 94 万门，现有电话用户数 140 万户（含小灵通），固定资产原值 68 亿元； 2003 年企业业务收入达到 16.5 亿元。

一、客户满意服务管理体系的提出

    近年来，通信市场竞争异常激烈。新兴的电信运营商为了吸引、发展、扩大用户规模，纷纷采取低价运营策略，竞相降低电信资费，以低价格吸引用户，给汕头电信带来了前所未有的冲击，不时有些电话用户前来办理电话退网手续，转接其他运营商的电话。面对其他运营商的低资费、低价格，分公司急需寻求对策，来对抗其他运营商的低价格。 2001 年年底，汕头电信已拥有近 120 多万电话用户，如此大的用户规模，如果与其他电信运营商拼价格，必然会造成两败俱伤，给国家、企业带来巨大的损失。因此，分公司领导迫切希望我们能够利用其他新兴的电信运营商所无法比拟的网络资源优势、人才资源优势和中国电信的品牌优势，创新服务方式，增加服务内容，树立汕头电信的优质服务品牌形象，以优质服务的高价值来对抗其他电信运营商的低价格。

二、客户满意服务管理体系的涵义及实施目标

（一） 客户满意服务管理体系的涵义

    客户满意服务管理，就是通过对客户满意理念的培育、客户满意程度的测量、客户满意措施的采取、效果的评估等手段，开展系统的、持续的、有效的管理活动 。 管理的支撑点是“用心服务”。 根据客户满意管理的涵义，我们认为实施客户满意管理工程是一项系统、持续、有效的管理活动，不是一场运动，不是暂时性的、阶段性的工作。

（二） 客户满意服务管理体系的目标

    到 2003 年 6 月 CS 工程实施完成时，必须达到的目标：

1 、建立一套能不断改进服务质量、提升客户满意、用心为用户服务的服务质量管理体系；

2 、建立与客户接触界面的各个岗位的服务提供规范；

3 、优化各个服务环节的服务流程，缩短各个服务环节的服务时限；

4 、有效提高全体员工的服务意识；

5 、服务质量客户综合满意度达到 80 分以上。

三、客户满意服务管理体系的实施

    在组织保证措施上成立了以总经理为组长，副总经理为副组长，各机关部室领导为成员的 CS 工程实施领导小组，下设办公室，挂靠在市场部。同时，明确了各领导小组及办公室成员的主要工作职责，制订了实施 CS 工程的总体方案和具体实施步骤。由于实施 CS 工程是一项复杂的系统工程，属全省乃至全国电信集团公司首创，没有现成的经验可供借鉴，加上涉及到 120 多万电话客户，涉及到企业内部管理的各个环节，要实施好难度很大。因此，“用心服务”的客户满意服务管理体系采取边实施边建立的方法进行。首先从调查影响客户满意的关键因素入手，强化员工的服务意识，健全投诉考核制度，制定服务标准，优化服务流程，缩短服务时限，并与客户进行互动沟通的全方位行动。

（一）、开展客户满意因素的调研，寻找服务热难点问题

    要让客户满意，首先就要找到影响客户满意的主要因素，才能够有针对性地开展工作。当时，汕头电信已拥有 120 万电话客户，在这么庞大的客户群中，如何在短期内比较客观地收集到客户的意见建议，是我们工作的重点，也是难点。经认真研究，反复讨论，我们决定突破以往在进行客户意见调查时，只是简单地设计一张客户意见征询函，然后现场请客户填写后回收，或寄给客户填写后回收统计的方法，而是外聘专业的咨询调查机构，与咨询机构一起采取定性调研和定量调研相结合的方法进行调研。

    CS 小组首先开展定性调研。考虑到不同的客户群对电信服务的要求不同，我们决定对大客户、商业客户和公众客户分别进行调研。有选择地邀请部分社会监督员、大客户代表、商业客户代表和曾经投诉过的客户代表分别进行深入访谈。访谈的内容主要有客户对电信知识的了解程度、价格与计费收费、营业服务等九个方面，同时，派出现场考察组对全市的电信营业网点进行现场考察，从多个方面对客户提出的诸如营业厅环境差的问题进行印证。

    经过对客户定性调研的情况进行统计分析，我们发现公众 客户、商业客户对企业计费收费、投诉处理和营业员的综合业务素质等三个方面的因素比较关注；而大客户对企业关心客户、业务宣传二个方面的因素比较关注，需要对这五个方面进行深入的定量调研，以达到准确把握客户满意状况，发现改进机会、制定改进措施的目的。

    CS 小组针对定性调研发现客户比较关注的五个方面的因素，进行定量调研。我们把“计费收费”分解为资费标准、交费方便、计费透明度、话单明晰、费用查询五个层面的内容进行研究；把“ 投诉处理”分解为 10000 服务台接通率、接线员的服务态度、业务能力、办事效率和投诉处理结果五个方面；把营业员的综合业务素质分为营业员的服务态度，服务能力，工作效率，业务熟悉情况，电脑操作的熟练程度，客户办理业务的等候时间。

    考虑到大客户、商业客户的素质较高，数量又不是很多，为比较全面地掌握他们的意见建议，而对公众客户，我们派人到各个营业厅现场访问客户，开展定量调查。针对上面已经分解了的各客户群所关注的服务质量问题，分别设计了大客户、商业客户和公众客户的调查问卷，对全市 560 个大客户， 1200 个商业客户进行问卷调查，并 抽样选择 10 个电信营业厅，由工作人员到现场发放问卷，现场访问，指导客户填写。

    CS 项目组采用计算机软件对上述客户回函进行了统计分析，从而 比较准确地找出了客户对汕头电信服务的关注程度主要集中在五个方面：

    计费收费方面 ， 有较多客户抱怨话费清单不明细、费用查询不方便，客户希望缴费方便，省时、省力，且有相当数量的客户讲述了自己排队交费时间长达半小时以上的经历。

营业员的综合业务素质方面 ， 这方面客户反映的问题较多，主要有：

1 、服务态度 ；

2 、服务能力 ;

3 、工作效率 ;

4 、业务宣传方面；

5 、客户投诉方面；

    找到了客户服务质量满意的关键影响因素，为有针对性地实施“客户满意管理”系统工程，建立“用心服务”体系指明了方向。

（二）、统一认识，教育为先，全员发动，争为客户满意作贡献

    1 、全体动员。 我们专门召开了“客户满意管理系统工程启动大会”。分公司领导就如何开展 CS 工程提出了具体要求，要求大家要把实施企业流程再造与构建“用心服务”体系融合在一起，真正建立起以市场为导向、以客户满意为标准、快速灵活的企业经营管理体系，努力塑造服务领先的新形象。

    2 、专题培训。 专门邀请管理资深专家刘爱基先生作了题为《客户满意管理》的专题培训，培训的内容主要有 CS 的核心理念、为什么需要 CS 、什么是 CS 、什么情况下客户才能满意、如何才能增进客户满意、如何进行客户满意因素研究、如何采取增进客户满意的措施、客户满意管理体系等八个方面的内容。

    3 、全员培训。 在汕头市区和潮阳、澄海和南澳电信局巡回举办了七场关于题为《优质服务，致胜之道》的“客户满意工程”系列培训，受培训员工达到一千多人次，。

    4 、组织开展“我为客户满意做贡献”活动。 各个单位都成立了“我为客户满意做贡献”活动小组，针对前期客户满意调研发现的问题，结合本单位的实际情况，选择 1 — 2 个急需解决的问题，按照 PDCA 循环的活动方法进行攻关解决。

（三）、关怀客户，严格考核，健全制度，实现客户投诉资源化

    以前，我们对客户投诉的处理方式是客户投诉什么问题，我们就纠正什么问题。这种被动的投诉处理方式，未能把客户投诉当作企业宝贵的改进服务质量的资源，针对客户的投诉举一反三地主动寻找企业在内部管理上存在的一些薄弱环节，导致同类问题总是重复出现。尤其是资费类客户投诉，处理不妥当的话，客户就会有意无意地将自己的投诉经历进行扩散，可能导致社会上对分公司话费计算工作的正确性产生怀疑，出现对计费“不放心”心态，使客户对汕头电信的信誉度下降。

    为彻底改变这种状况， CS 项目组创新投诉处理方式，创造性地大胆提出了要把客户投诉当作改善企业服务质量的资源，大力加以利用。经过认真讨论、分析研究，我们制定了全新的《汕头市电信分公司投诉工作考核规定》，把客户投诉从原来考核到单位改为不仅考核到单位，而且还考核到被投诉单位的责任人和相关领导，同时规定对客户的首次投诉不处罚，但必须由投诉责任人的直接上级制订纠正措施进行系统纠正。如纠正措施不到位，导致同类型的投诉重复出现，则逐级向上处罚，直至责任单位负责人停职检查。

    新的投诉考核办法按照职、权对等原则进行考核，即职位越高，处罚的力度就越大。它改变了以前对客户投诉只考核到责任人一个人的做法，而是把责任人的直接上级（班组长）、管理人员、直至部门领导、分公司主管部门领导等都要进行考核，而且越往上考核处罚的力度越大，迫使各级领导要重视客户投诉，把客户投诉当资源。

    新的考核办法制订后，分公司对服务方责任投诉制订了纠正或预防措施。如 2003 年 5 月，一用户投诉其 5 月 16 日 申请安装电话一直未装。经查，该装机工单在 5 月 16 日 18 ： 37 流到外线环节，外线以“接入网横列重”原因异常退单，且在接下来的 18 、 20 、 23 日连续三次系统重新自动出外线工单时均因“横列重”问题退单，导致该客户电话一直无法安装。问题查清后，市场部于 5 月 27 日 组专门织计算机站、资源管理室等相关部门对该客户投诉问题进行了专题分析，制定了四项预防措施：

    一是要求资源管理室在 6 月 5 日前 完成对锦泰接入网点设备号资源的清理校对工作；

    二是由资源管理室每天落实专人对“九七”系统的异常退单进行检查分析，及时跟踪处理结果，出现资料不准确问题的要及时修正；

    三是计算机站在“内部退单”原因中增加“横列坏”、“横列重”两选项，并在资源管理室安装异常工单详情统计功能；

    四是各终端公司社区经理发现属于横列问题的异常工单时，应以“内部退单”回单，同时电话通知资源管理室。

    通过到相关部门就这四项预防措施的落实情况进行跟踪验证，结果四项预防措施都已全部落实，杜绝了类似问题的发生。

    为了答谢客户对我们的关爱，我们在中国电信中率先推出了《客户投诉和建议的善后处理规定》，在客户投诉或提出意见建议后，除对客户赔偿因服务方责任引起的损失外，还根据客户投诉或建议的利用价值情况，增加一个补偿百分比，以补偿和感谢客户因投诉或建议而造成的路费和误工费等损失。

    为了得到广大市民和客户的理解和支持，我们每逢 3.15 、 5.17 、元旦、春节等重要节日，我们还向大客户和曾经投诉过或提过建议的客户寄发客户关怀函。仅去年，我们就寄出客户关怀函 5000 多份。

（四）、立“军令状”，分解目标，落实责任

    由总经理代表分公司与各县（市）局领导、基层单位领导签订《服务质量领导责任书》，将大客户、商业客户、公众客户、新装移和修障客户及其各项分项满意度指标，都进行了分解，层层落实到各相关部门和人员去完成。同时，加大考核力度，把各单位满意目标的完成情况按月度、半年、年度三种方式进行考核。通过满意度目标的分解和严格的考核，促使各部门领导根据客户满意目标的要求，主动寻找自身在服务工作中存在的差距，有针对性地制定切实有效的措施，落实有关人员整改，不断促进客户满意管理工作的持续改进。

（五）、 建立客户服务快速反应机制，设立服务技术保障支撑团队

    一是在全省电信系统中率先 建立起 以技术支撑和业务支撑一体化的虚拟服务团队。 虚拟团队由分公司主管维护工作的副总经理负责组织，设在运维部，抽调企业内部具有丰富专业知识和实践经验的技术部门的精锐力量组成，这些精锐力量涵盖了传输、交换、数据及线路等各个通信专业的高级技术人员。虚拟团队负责为相关的特大客户提供技术支持，量身订制通信解决方案和网络评估，第一时间处理突发通信故障，定期为大客户进行网络总体分析、通报网络总体通信情况和设备运行情况等，以高水平、高标准的通信服务，全力提升客户的通信使用价值。

    服务虚拟团队的服务做到“方案最优，效率最高，市场反应最快，服务最好”，且进一步激活大客户服务团队内部的服务创新能力，为实施客户个性化营销服务提供重要手段 。 目前，我们已经在金融证券、党政军部门、汕头海关、汕头超声电子集团等特大客户中建立起服务虚拟团队。

    二是全省电信率先成立“ 123 宽带技术支撑团队”。数据宽带业务是近年来正在大力发现的电信业务。为有效地运用企业内部资源，发挥整体优势，进一步加强对客户宽带上网的通信保障工作，我们成立了由运维部负责的二级 “ 123 宽带技术支撑团队”。

    一级技术支撑团队由数据通信分局 8 名技术人员组成；二级技术支撑团队由各县（市）局和汕头各分局技术人员组成；二级技术支撑团队又分成 7 个小组开展工作，每组有 4 名成员。

    “ 123 ”技术支撑团队的含义：

    “ 1 ”是指当宽带终端维护人员装修机遇到疑难故障（ A 类故障）无法处理报二级团队时，二级团队人员必须在 1 小时内到达故障现场排除故障；

    “ 2 ”是指各分局技术支撑小组装修机遇到疑难故障（ B 类故障）无法处理报一级团队时，一级团队人员必须在 2 小时内到达故障现场排除故障；

    “ 3 ”是指各潮阳、澄海局技术支撑小组装修机遇到疑难故障（ C 类故障）无法处理报一级团队时，一级团队人员必须在 3 小时内到达故障现场排除故障。

（六）、重组营销服务渠道和重组工作流程

    在开展了大量的调研和多层次的讨论后，形成了实施四个营销服务主渠道建设的方案，在全市推开实施。

    首先，调整组织机构，适应客户需求。 为适应客户的不同要求，我们根据大客户、商业客户和公众客户的不同特点，专门设立了大客户、商业客户、公众客户和客户服务中心等机构，在企业内部实行竞聘上岗，选择合适的员工分别为大客户、商业客户和公众客户服务，形成了四个营销服务渠道并互相补充的体系，为推进差异化营销服务，提升市场反应速度和竞争能力奠定了组织基础。

    同时，按地理区域划分设立八个电信服务公司，实现营销服务与终端维护的“营维合一”。通过综合教育培训、竞争上岗等配套改革措施的推行，在人员零增长的情况下组建了一个遍布城乡、直接面向终端客户。另外，成立资源管理室和业务支持中心，为营销服务体系提供网络资源管理支撑和业务支持。

    其次，制定服务标准，实行差异化服务。 我们根据不同的客户群对通信服务的方式、内容和时限的不同要求，对大客户、商业客户和公众客户分别制定了《大客户等级服务标准》、《商业客户等级服务标准》和《公众客户服务标准》，并在分公司的业务管理系统上对各类客户进行分类标识，设立服务绿色通道，指定绿色通道技术支撑保障部门，全过程为大客户量身定制，提供差异化、个性化的服务。如对大客户服务，我们就把其分为钻石、翡翠、白金、宝石和水晶客户，针对这五类客户，我们制定了不同的服务等级标准，由客户经理对其进行贴心式的服务。

    再次，重组服务流程，缩短服务时限。 我们根据扁、平、快、优的原则，站在客户的立场上，组织大客户、商业客户服务中心等 10 个前台单位制订了《客户服务营销工作规范》、《 10000 号业务受理处理工作规范》等 152 个工作规范；对全局性的 55 个经营服务业务主流程，如电话业务装移机工作流程、市场营销管理工作流程、大客户服务工作流程等进行了重组，进一步明确各业务服务的时限要求；制订、完善《客户满意的监视和测量管理程序》、《不合格品管理程序》、《纠正 / 预防措施管理》等 13 个服务管理程序。通过流程重组，规范了营销服务的运作及管理，有效地缩短了各服务环节的时间，大大地提高了工作质量和效率。如电话装移机工作流程，以前我们的装移机时限要求是受理客户申请后 10 天内竣工使用。通过流程重组，增加了客户拨打 10000 号热线受理服务，采取外线施工节假日照常装移电话、电话预约上门装机等措施，并对装移机的全过程环节进行分段计时，制定严格的监督考核办法，硬是把装移机时间从 10 天 100 小时缩短到 3 天 30 小时，比原来减少了 7 天 70 小时（见表一）。

表二：电话装移机 CS 实施前后分段时限表

注：每天工作按 10 小时计

（七）、社会监督，规范行为，广交朋友，“零距离” 贴心服务

    集团公司、省公司为提高中国电信的服务质量，出台了许多有关服务质量工作的文件，但由于难对广大上门服务的工作人员进行实时跟踪，个别员工还会出现自觉或不自觉地违反服务规范的行为。

    为彻底解决这种情况，实现对服务质量的事后监督转向事前监控，也为实时了解客户对通信服务的需求，及时与客户沟通，拉近与客户之间的距离，为关系营销打好基础。 CS 项目组策划实施了将“汕头电信服务质量评价”活动纳入日常工作，即由分公司针对大客户、商业客户、公众客户、装移机、修障等的不同服务对象，分别印制出五种不同的服务质量评价表，交由上门服务人员随身携带，在他们上门为客户服务时，请客户对本次服务的情况进行实时评价，并交给工作人员带回或寄回。各单位每月对回收的评价表进行统计分析，计算出满意度，将其纳入到员工当月的绩效中进行考核，让职工的个人收入直接与各人的服务质量挂钩，充分调动全员做好服务质量工作的积极性和主动性。

    我们还把全市 120 万电话客户分成 388 个片区，落实给社区经理、大客户经理和商业客户经理负责服务，让每一个电话客户都能享受到汕头电信人亲情式的服务。去年，在“非典”肆虐期间，各单位社区经理冒着被传染的危险，自备酒精、消毒药水和棉球，主动为承包到的电话客户清洁、消毒电话机；公话管理中心每天组织清洁人员，对卡式话机和公话亭进行清洁消毒。这些看起来是小事，却实实在在地让客户感受到了汕头电信人对他们的关爱。

    从各单位每月对评价表的统计情况看，大客户、商业客户、公众客户、新装移和修障客户的满意度每月都保持在 85 分以上。

    以“亲切服务”为切入点，在全市电信员工中开展“我与客户交朋友”活动，力争创造服务先机，构筑服务“零距离”。

    把全市 120 万电话客户按照“对口包干，分片负责”的原则，分别落实给大客户经理、商业客户经理和社区经理负责交朋友。

许多员工也都与客户交上了朋友。

（八）、广泛宣传，内外互动，树立企业的良好形象

    针对客户把汕头电信与其他运营商混淆和对电信新业务不了解的实际，我们策划实施与《汕头特区晚报》、汕头电视台联合举办 “ 汕头电信首届家家乐电信知识大奖赛 ” 活动，并组织了专门为大客户举办的培训活动。在深入宣传汕头电信的企业形象、业务范围和电信知识的同时，也让广大客户亲身感受到了汕头电信在客户服务工作方面所采取的改进措施，使客户与汕头电信进行了有效的沟通，达到了相互理解、真心关爱和客户忠诚的目的。

    组织大奖赛，引起共鸣。 我们从参加电信知识有奖问答活动的热心读者中抽出 12 个家庭，组织他们参加汕头电信与汕头电视台合办的汕头电信“家家乐”电信知识电视大奖赛。在预赛和决赛过程中，各家庭选手精心准备，发挥出色，均表现出良好的竞技状态和精神风貌。决赛后，我们把决赛实况通过汕头电视台在黄金时段播出，引起了汕头市广大市民和客户的极大关注。

    其次，培训客户，展现企业形象。 除了上门走访客户这种传统的服务方式外，我们还创新服务内容，把大客户请上门来培训，利用举办计算机网络安全讲座、新视通业务演示、汇线通和小灵通业务培训等诸如此类的活动，以一种全新的、具有汕头特色的客户互动模式增进与客户之间的联系，让大客户更深层次地接触、了解我们的业务，并借此机会向客户展示我们在企业文化、网络规模、技术水平等各个方面的综合优势，使大客户们更加坚定地成为中国电信的忠诚客户。

四、 客户满意服务管理体系实施 的效果

    通过实施 CS 工程，我们在汕头电信中培育、营造了一种全员服务的文化氛围，建立了一个自我调节、自我完善的服务质量管理体系，实施之初提出的五项目标全面实现。电信业务收入稳步增长，质量管理体系运作效果良好。具体体现在：

（一）、“用心服务”已深入人心

    一个向客户提供良好服务能力的“用心服务”机制已初步形成，分公司正受到越来越多企业的赞许，如日资企业汕特日星玩具有限公司董事长高村勇专程上门送锦旗称赞说：你们的客户经理是好样的，经常上门为我们解决许多通信难题；你们的服务已经和国际接轨，使用中国电信的业务让我们很放心。

（二）、服务质量得到用户的普遍好评

    2003 年 4 － 6 月，经广东省用户委员会组织 5000 个用户进行问卷调查评价，汕头电信分公司的服务质量得到了用户的普遍好评，服务质量用户综合满意度达到 95 . 43 分， 被中国质量协会、全国用户委员会授予“全国质量效益型先进企业”、“全国用户满意企业”荣誉称号；被广东省委、省政府授予“广东省文明单位”称号。

    2003 年，在省公司组织的服务质量考评中，汕头电信的服务质量得到考评组的高度评价，考评结果得 98.8 分，名列全省 22 个本地网第 2 名。

（三）、经营目标超额完成，业务收入稳步增长

    汕头电信在通信市场环境急剧变化和汕头经济形势发展缓慢的情况下，各项业务保持良好的发展态势。 2002 年，实现电话用户净增 101910 户，宽带用户净增 12456 户，完成业务收入 157225.23 万元，同比增长 8.0% ； 2003 年电话放号净增 60116 户，宽带放号净增 40038 户，实现业务收入 162257.87 万元，比上年增加 5032.64 万元，增长 3.20% 。目前，汕头电话用户总数达到 140 万户， 99% 以上的家庭都已装上了电话。

    通过实施客户满意管理系统工程，分公司提出的电话装移机及时率≥ 98% 等 22 项质量目标全面超额完成，保证了电话网长途去话可用率、省内数据中继端口可用率等一些重要通信质量指标每月都达到 99 .6% 以上，为用户提供了高效、快捷、优质的通信服务。

        成果创造人：魏苏宝、李锦全、陈楚忠、王振华